Mis comentarios sobre The Lean Service Machine

Introducción

Jefferson Pilot Financial (JPF), una compañía de seguros de vida y anualidades, enfrentaba el reto de diferenciarse en un mercado competitivo a finales de los años 90. La empresa sufría de una variabilidad considerable en sus tiempos de procesamiento (con desviaciones estándar superiores al 35%), altas tasas de reemisión por errores (10%) y costos dispares entre sus sedes. La intención de implementar un equipo Lean surgió al reconocer que sus operaciones de servicio funcionaban de manera análoga a una fábrica: una póliza es un "producto" tangible al que se le agrega valor en cada paso. Por ello, adoptaron principios de manufactura para mejorar el servicio a sus asesores clave y aumentar los ingresos.

Resumen de Contenido

El artículo narra la transformación operativa de JPF mediante la adopción de la filosofía Lean Production. En lugar de una reingeniería masiva y disruptiva, la empresa optó por crear una "célula modelo" (model cell), un microcosmos de sus operaciones donde experimentaron con flujos de trabajo continuo y reducción de desperdicios. El texto detalla cómo la aplicación de herramientas industriales en un entorno de oficina—tales como el flujo continuo, tiempos takt y estandarización—logró reducir los tiempos de ciclo a la mitad, disminuir errores en un 40% y aumentar las primas anualizadas en un 60%.

Análisis Crítico: Metodología "Building the Model Cell"

El éxito de JPF radicó en la reestructuración metodológica de su célula modelo bajo los siguientes principios:

• Placing Linked Processes Near One Another: Se reubicaron físicamente a los receptores de solicitudes junto a los procesadores para eliminar retrasos de correo interno, tratando el flujo como una línea de ensamblaje.

• Standardizing Procedures: Se eliminaron los métodos de archivo personalizados por empleado, estandarizando el trabajo para que cualquier persona pudiera cubrir ausencias sin interrumpir el flujo.

• Eliminating Loop-backs: Se dividió al equipo para evitar que el trabajo regresara "aguas arriba" para su ensamblaje final, permitiendo un flujo lineal y reduciendo confusiones.

• Setting a Common Tempo: Se implementó el Takt time, estableciendo que se debía procesar una solicitud cada seis minutos para cumplir con la meta.

• Balancing Loads: Se cambió la asignación de trabajo de un sistema alfabético a uno secuencial, asegurando que ningún equipo estuviera ocioso mientras otros estaban saturados.

• Segregating Complexity: Se separaron las solicitudes simples de las complejas (aquellas que requerían dictamen médico), lo que aceleró drásticamente el flujo de los casos sencillos.

• Posting Performance Results & Setting Goals: Se instalaron pizarrones blancos para mostrar la productividad horaria y se redefinieron las métricas desde la perspectiva del cliente (tiempo total de respuesta) en lugar de métricas internas funcionales.

• Rolling Out the New System: Tras validar el éxito en la célula modelo, documentaron los procedimientos y desplegaron el sistema en las sedes de Greensboro y Concord, reorganizando la estructura formal de la empresa por células.

El proceso descrito por Swank es un ejemplo paradigmático de cómo debe entenderse y aplicarse la metodología Lean a nivel estratégico y operativo. A pesar de ser un artículo de principios de los 2000, su contenido mantiene una relevancia crucial sobre la gestión del flujo de valor.

Sin embargo, considero que el contexto tecnológico actual ofrece oportunidades superiores. Existen herramientas de Automatización Robótica de Procesos (RPA) e Inteligencia Artificial que permiten automatizar tareas que el texto describe como manuales, tal como la clasificación inicial de documentos o la validación de datos simples. Si quisiéramos aplicar estos conceptos a un caso de la vida real hoy en día, tendríamos que considerar crear "células individuales" o equipos especializados que funjan como un departamento encargado del desarrollo de estas tecnologías y del entrenamiento de los equipos operativos para enseñarles a convivir y colaborar con ellas, elevando el principio de "separar la complejidad" a un nivel tecnológico.

Conclusión

El caso de Jefferson Pilot Financial demuestra que los principios de Lean Manufacturing son totalmente transferibles al sector servicios cuando se visualiza el servicio como un producto tangible. La clave del éxito no fue solo la herramienta técnica, sino la implementación controlada a través de "células modelo" y el cambio cultural hacia métricas centradas en el cliente. Al final, JPF demostró que muchas herramientas Lean, como el concepto de supermercado, en realidad se originaron en los servicios, cerrando el ciclo de aprendizaje entre industrias.

Referencias

• Swank, C. K. (2003). The Lean Service Machine. Harvard Business Review, 81(10), 123–129.